Facilities

Chroniques

• La filière des Services aux Environnements de Travail : 50 ans d'évolution structurante ! (2/2)

  Yannick Annézo,, Président Fondateur de Panorama

  Lundi 24 Mars 2025

  

  Les années 2020 marquent une rupture profonde dans la gestion des environnements de travail. Sous l’effet de la pandémie de COVID-19 et des nouvelles attentes organisationnelles, flexibilité, innovation technologique et durabilité deviennent prioritaires. Les environnements de travail deviennent des leviers stratégiques, influençant la marque employeur, la productivité et l’engagement des collaborateurs, tout en intégrant pleinement les objectifs de responsabilité sociétale (RSE). Ils incarnent une fonction clé : flexibles, digitalisés et alignés sur les valeurs organisationnelles, ils deviennent des moteurs de transformation, reflétant les ambitions et la résilience des entreprises modernes.

  Le Directeur de l’Environnement de Travail (DET) prend une importance stratégique, souvent rattaché à la DRH. Son rôle dépasse la gestion technique : il orchestre des espaces et services alignés sur les valeurs de l’entreprise, contribuant à la satisfaction des collaborateurs et à la performance globale.

  La digitalisation transforme ces espaces en smart buildings, où capteurs IoT et systèmes intégrés (IWMS, BIM, BOS) optimisent occupation, qualité de l’air et gestion énergétique. Ces technologies favorisent une maintenance prédictive et une gestion proactive, améliorant la durabilité et réduisant les coûts.

  La pandémie a aussi mis en lumière l’importance de la santé mentale et de la sécurité sanitaire. Les entreprises investissent dans des espaces de relaxation, des protocoles renforcés ...

  

  Les années 2020 marquent une rupture profonde dans la gestion des environnements de travail. Sous l’effet de la pandémie de COVID-19 et des nouvelles attentes organisationnelles, flexibilité, innovation technologique et durabilité deviennent prioritaires. Les environnements de travail deviennent des leviers stratégiques, influençant la marque employeur, la productivité et l’engagement des collaborateurs, tout en intégrant pleinement les objectifs de responsabilité sociétale (RSE). Ils incarnent une fonction clé : flexibles, digitalisés et alignés sur les valeurs organisationnelles, ils deviennent des moteurs de transformation, reflétant les ambitions et la résilience des entreprises modernes.

  Le Directeur de l’Environnement de Travail (DET) prend une importance stratégique, souvent rattaché à la DRH. Son rôle dépasse la gestion technique : il orchestre des espaces et services alignés sur les valeurs de l’entreprise, contribuant à la satisfaction des collaborateurs et à la performance globale.

  La digitalisation transforme ces espaces en smart buildings, où capteurs IoT et systèmes intégrés (IWMS, BIM, BOS) optimisent occupation, qualité de l’air et gestion énergétique. Ces technologies favorisent une maintenance prédictive et une gestion proactive, améliorant la durabilité et réduisant les coûts.

  La pandémie a aussi mis en lumière l’importance de la santé mentale et de la sécurité sanitaire. Les entreprises investissent dans des espaces de relaxation, des protocoles renforcés (filtration de l’air, technologies sans contact) et des services de soutien psychologique, répondant aux nouvelles attentes des collaborateurs.

  Cette transformation nécessite des prestataires flexibles et empathiques, capables de conjuguer pilotage transverse, expertise métier intégrée, digitalisation avancée et propositions adaptées par typologie de locaux. Ils permettent aux entreprises de répondre aux enjeux croissants en matière de durabilité et de bien-être collaborateur, tout en intégrant des modèles économiques optimisés et des solutions cohérentes avec les objectifs de RSE.

  Demain, grâce à des innovations comme l’intelligence artificielle, les bâtiments intelligents ou les principes de l’économie circulaire, ces environnements deviendront encore plus connectés, anticipatifs et personnalisés, offrant une expérience collaborateur enrichie. Mais cette transformation devra s’appuyer sur une vision humaine : des espaces inclusifs, respectueux des valeurs culturelles, alignés sur les aspirations sociales et environnementales.

  En tant qu’orchestrateur de cette révolution, le DET jouera un rôle central en intégrant lieux, services et technologies au service d’une performance globale durable. Il redéfinira les espaces en moteurs de résilience, d’attractivité et d’efficacité, tout en conciliant les impératifs stratégiques et humains des organisations modernes.

  Lire la suite Réduire

• La Filière des Services aux environnements de travail : 50 ans d'évolution structurante ! (1/2)

  Yannick Annézo, Président Fondateur de Panorama

  Lundi 17 Mars 2025

  

  Dans les années 1980, les services généraux, également appelés alors moyens généraux, se limitaient à une fonction support, axée sur la continuité opérationnelle et la réduction des coûts.  Souvent perçus comme une variable d’ajustement au service des impératifs de production, ils s’articulaient autour de trois missions principales : la maintenance technique des infrastructures (éclairage, chauffage, climatisation), les services auxiliaires (propreté, sécurité, accueil) et l’optimisation budgétaire.

  Les années 1990, marquent un tournant avec une transition progressive mais profonde vers l’externalisation. Sous la pression de contraintes budgétaires croissantes, les entreprises cherchent à réduire leurs coûts fixes en confiant des missions clés – propreté, accueil, maintenance technique (CVC), sécurité ou encore restauration – à des prestataires spécialisés. Ce choix leur permet de s’appuyer sur des experts tout en garantissant une qualité de service constante.

  Alors que peu d’entreprises françaises l’adoptent, les filiales françaises de groupes étrangers introduisent les premiers modèles de FM importés des pratiques anglo- saxonnes.  En France, on peut dater l’apparition du Facility management à 1996 avec la signature du contrat Elyo (aujourd’hui Engie) et IBM...

  

  Dans les années 1980, les services généraux, également appelés alors moyens généraux, se limitaient à une fonction support, axée sur la continuité opérationnelle et la réduction des coûts.  Souvent perçus comme une variable d’ajustement au service des impératifs de production, ils s’articulaient autour de trois missions principales : la maintenance technique des infrastructures (éclairage, chauffage, climatisation), les services auxiliaires (propreté, sécurité, accueil) et l’optimisation budgétaire.

  Les années 1990, marquent un tournant avec une transition progressive mais profonde vers l’externalisation. Sous la pression de contraintes budgétaires croissantes, les entreprises cherchent à réduire leurs coûts fixes en confiant des missions clés – propreté, accueil, maintenance technique (CVC), sécurité ou encore restauration – à des prestataires spécialisés. Ce choix leur permet de s’appuyer sur des experts tout en garantissant une qualité de service constante.

  Alors que peu d’entreprises françaises l’adoptent, les filiales françaises de groupes étrangers introduisent les premiers modèles de FM importés des pratiques anglo- saxonnes.  En France, on peut dater l’apparition du Facility management à 1996 avec la signature du contrat Elyo (aujourd’hui Engie) et IBM. Son adoption reste cependant marginale. Ce décalage témoigne des disparités de maturité entre les entreprises quant aux modèles de pilotage des prestations, mais amorce une prise de conscience du potentiel stratégique des services généraux, entre « faire » et « faire faire » le pilotage et l’exécution pour mieux se concentrer sur la valeur ajoutée de la fonction.

  Il faut attendre les années 2000 pour que le Facility Management s’impose progressivement. Paraléllement on assiste à une prise de conscience environnementale. Les services généraux intègrent des pratiques écoresponsables : gestion énergétique, tri des déchets, mise en conformité des bâtiments. Les certifications HQE et BREEAM deviennent des objectifs stratégiques, symbolisant une alliance entre performance économique et engagement durable. Ces évolutions repositionnent les services généraux.

  D’un rôle centré sur l’exécution, ils deviennent des leviers d’optimisation et de performance pour les entreprises, jetant les bases des transformations majeures des décennies suivantes. Le rôle du Directeur de l’Environnement de Travail (DET) s’élargit, affirmant son importance stratégique dans la performance et le bien-être en entreprise.

  C’est ce que nous aborderons la semaine prochaine, dans la seconde partie.

  Lire la suite Réduire

• La décarbonation de l'immobilier, une priorité, un impératif, une évidence !

  Sandrine Legrand-Diez, Journaliste spécialisée

  Lundi 10 Mars 2025

  

  L’Accord de Paris, signé en 2015, fixe des objectifs clairs pour limiter le réchauffement climatique à 1,5 °C par rapport aux niveaux préindustriels. L’immobilier professionnel doit s’y inscrire, car il représente en France près de 40 % de la consommation énergétique totale des bâtiments. Dans ce cadre, une transformation profonde du parc immobilier est nécessaire pour réduire les émissions de gaz à effet de serre.

  Ainsi qu’en témoigne le « Baromètre bas carbone dans l’immobilier 2024 » réalisé par Business Immo en partenariat avec le SIBCA, les investisseurs immobiliers ont clairement conscience que la réduction de leurs émissions carbone est cruciale dans l’effort que doit mener la France pour répondre à l’urgence climatique. Ce n’est plus une option, mais une obligation.

  Oui, mais comment ? Les professionnels de la décarbonation s’appuient sur un constat simple : on ne peut pas optimiser ce que l’on ne mesure pas. Il est indispensable de calculer l’impact carbone des sites pour établir une trajectoire de décarbonation optimale... qui doit aussi être globale. Il ne s’agit plus de se limiter à la réduction énergétique.

  Rechercher l’empreinte carbone la plus basse, c’est l’un des objectifs du promoteur WO2, pionnier dans le développement de la construction en bois massif CLT en France. Parmi ses dernières réalisations : le déjà iconique Arboretum. L’ancien site industriel est aujourd’hui le plus grand campus en bois au monde, ...

   

  

  L’Accord de Paris, signé en 2015, fixe des objectifs clairs pour limiter le réchauffement climatique à 1,5 °C par rapport aux niveaux préindustriels. L’immobilier professionnel doit s’y inscrire, car il représente en France près de 40 % de la consommation énergétique totale des bâtiments. Dans ce cadre, une transformation profonde du parc immobilier est nécessaire pour réduire les émissions de gaz à effet de serre.

  Ainsi qu’en témoigne le « Baromètre bas carbone dans l’immobilier 2024 » réalisé par Business Immo en partenariat avec le SIBCA, les investisseurs immobiliers ont clairement conscience que la réduction de leurs émissions carbone est cruciale dans l’effort que doit mener la France pour répondre à l’urgence climatique. Ce n’est plus une option, mais une obligation.

  Oui, mais comment ? Les professionnels de la décarbonation s’appuient sur un constat simple : on ne peut pas optimiser ce que l’on ne mesure pas. Il est indispensable de calculer l’impact carbone des sites pour établir une trajectoire de décarbonation optimale... qui doit aussi être globale. Il ne s’agit plus de se limiter à la réduction énergétique.

  Rechercher l’empreinte carbone la plus basse, c’est l’un des objectifs du promoteur WO2, pionnier dans le développement de la construction en bois massif CLT en France. Parmi ses dernières réalisations : le déjà iconique Arboretum. L’ancien site industriel est aujourd’hui le plus grand campus en bois au monde, un poumon vert de 125.000m², une nouvelle manière de réaliser des immeubles de bureaux, une invitation à vivre et à travailler autrement. Arboretum divise l’empreinte carbone par 2 et a été réalisé en 4 ans seulement.

  Dans le domaine de la rénovation de bureaux, Orianz d’Icade propose plus de 20.000 m² de bureaux, partie intégrante de l’opération d’intérêt national « Bordeaux Euratlantique », démontre des performances exemplaires. À Lyon, Covivio séduit avec Silex, un ensemble de plus de 10.000 m2 de bureaux. Emblématique, le Tribunal de Paris (105.000 m² !), rénové par Equans, confirme la pertinence de l’approche globale, 6 ans après son ouverture. Plus modeste par la taille (2.200 m²), l’immeuble tertiaire Unity de Patriarche, allie performances environnementales et nouveaux modes de travail collaboratifs.

  En conclusion, le temps est à la mise en œuvre de la décarbonation, à sa concrétisation, à son accélération.

  Lire la suite Réduire

• Politique d’impression, quels services pour demain ?

  Catherine Livernet , Présidente Cymbi.O

  Lundi 3 Mars 2025

  

  Cet article s’appuie sur le livre blanc que nous avons co-rédigé avec le Groupe Chaumeil, en tant que cabinet de conseil spécialisé en FM et en délégation de services.

  Dans le contexte actuel de transformation des organisations où les enjeux évoluent de plus en plus rapidement, les directions générales des grandes entreprises et organisations réévaluent leur politique d’impression de documents.

  Par ailleurs, le marché de l’impression, qui englobe environ 2.000 centres et représente un budget de 4 milliards d’euros en France, vit de profondes mutations (technologiques, numériques, servicielles, ....), nécessitant ainsi de faire appel à des experts.

  Aussi, la tendance majoritaire est d’évoluer vers l’externalisation et la délégation de la gestion des impressions permettant d’optimiser les services fournis aux collaborateurs souvent en réduisant le nombre de prestataires dans un environnement où la performance, la flexibilité face aux évolutions technologiques et la durabilité sont des priorités essentielles.

  Les organisations peuvent choisir entre plusieurs formes de délégation d’impression, sur site, hors site ou combinant les deux, fonction de leur stratégie, de l’évolution de leurs besoins, de leur recherche de flexibilité et de la proximité souhaitée.

  Dans tous les cas, la délégation d’impression permet de réaliser entre 30 et 50% d’économies par rapport à un centre autogéré grâce à la réduction des charges fixes et la mutualisation des équipements ; une diminution de la consommation et...

  

  Cet article s’appuie sur le livre blanc que nous avons co-rédigé avec le Groupe Chaumeil, en tant que cabinet de conseil spécialisé en FM et en délégation de services.

  Dans le contexte actuel de transformation des organisations où les enjeux évoluent de plus en plus rapidement, les directions générales des grandes entreprises et organisations réévaluent leur politique d’impression de documents.

  Par ailleurs, le marché de l’impression, qui englobe environ 2.000 centres et représente un budget de 4 milliards d’euros en France, vit de profondes mutations (technologiques, numériques, servicielles, ....), nécessitant ainsi de faire appel à des experts.

  Aussi, la tendance majoritaire est d’évoluer vers l’externalisation et la délégation de la gestion des impressions permettant d’optimiser les services fournis aux collaborateurs souvent en réduisant le nombre de prestataires dans un environnement où la performance, la flexibilité face aux évolutions technologiques et la durabilité sont des priorités essentielles.

  Les organisations peuvent choisir entre plusieurs formes de délégation d’impression, sur site, hors site ou combinant les deux, fonction de leur stratégie, de l’évolution de leurs besoins, de leur recherche de flexibilité et de la proximité souhaitée.

  Dans tous les cas, la délégation d’impression permet de réaliser entre 30 et 50% d’économies par rapport à un centre autogéré grâce à la réduction des charges fixes et la mutualisation des équipements ; une diminution de la consommation et des gaspillages (jusqu’à -30 %) et une plus grande flexibilité, un gain de temps, et une réduction des besoins en services de support.

  Ainsi, la délégation de l’impression représente une opportunité stratégique pour optimiser les coûts, gagner en flexibilité et recentrer les ressources sur les priorités métiers. En s’appuyant sur des experts, les entreprises peuvent non seulement réduire leurs charges opérationnelles, mais aussi renforcer leur performance et attractivité en termes de communication dans un environnement en constante évolution.

  Lire la suite Réduire

• Opérer les services pour mieux les concevoir, reconcevoir pour mieux les opérer (2/2)

  Sébastien Azorin, Président de Maintners

  Lundi 24 Février 2025

  

  Pour optimiser les services aux environnements de travail, il faut une organisation flexible et adaptée à chaque situation. Il est essentiel de ne pas séparer ceux qui conçoivent les services de ceux qui les exécutent, sous peine de perdre en pertinence et réactivité. Les services doivent être ajustés en continu par ceux qui les réalisent.

  Dans la maintenance et les services aux occupants, ceux qui savent sont ceux qui opèrent quotidiennement. Ils doivent pouvoir ajuster leur organisation pour l’optimiser. Plutôt que de simples contrôles ponctuels, une gouvernance fondée sur le dialogue est nécessaire pour refonder les accords sur le travail "bien fait", qui contribue aux objectifs du client et satisfait les œuvrants et usagers. Co-construire des solutions opérationnelles et innovantes avec toutes les parties prenantes est essentiel pour mieux répondre aux exigences spécifiques.

  Mais qui doit jouer ce rôle central ? Si les clients définissent objectifs et budgets, ils ne peuvent toujours orchestrer les services. Les prestataires, quant à eux, maîtrisent leur domaine mais ne garantissent pas toujours une cohérence globale. L’intégration des services ne peut être une simple juxtaposition de prestations sous-traitées. Une gestion centralisée et proactive est nécessaire pour assurer continuité et adaptation aux besoins des utilisateurs...

  

  Pour optimiser les services aux environnements de travail, il faut une organisation flexible et adaptée à chaque situation. Il est essentiel de ne pas séparer ceux qui conçoivent les services de ceux qui les exécutent, sous peine de perdre en pertinence et réactivité. Les services doivent être ajustés en continu par ceux qui les réalisent.

  Dans la maintenance et les services aux occupants, ceux qui savent sont ceux qui opèrent quotidiennement. Ils doivent pouvoir ajuster leur organisation pour l’optimiser. Plutôt que de simples contrôles ponctuels, une gouvernance fondée sur le dialogue est nécessaire pour refonder les accords sur le travail "bien fait", qui contribue aux objectifs du client et satisfait les œuvrants et usagers. Co-construire des solutions opérationnelles et innovantes avec toutes les parties prenantes est essentiel pour mieux répondre aux exigences spécifiques.

  Mais qui doit jouer ce rôle central ? Si les clients définissent objectifs et budgets, ils ne peuvent toujours orchestrer les services. Les prestataires, quant à eux, maîtrisent leur domaine mais ne garantissent pas toujours une cohérence globale. L’intégration des services ne peut être une simple juxtaposition de prestations sous-traitées. Une gestion centralisée et proactive est nécessaire pour assurer continuité et adaptation aux besoins des utilisateurs.

  Pour maximiser la performance des environnements de travail, les clients doivent donner aux prestataires une véritable autonomie pour organiser leurs missions et ajuster leurs actions en fonction des contraintes et objectifs définis. Cette approche évite les rigidités structurelles et favorise une dynamique d’amélioration continue, où chaque acteur contribue activement à la performance globale dans le cadre défini par la gouvernance.

  Un service performant repose sur cette double capacité à opérer et concevoir simultanément. Que cette expertise soit internalisée ou confiée à un partenaire, elle doit disposer de l’expérience opérationnelle, ainsi que des pouvoirs et de l’autonomie nécessaires pour concevoir des solutions adaptées. L’objectif est d’assurer une gestion fluide et proactive, en phase avec les moyens du client, les attentes des occupants et l’évolution du contexte.

  Lire la suite Réduire