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Chroniques

• ESG : d'un poste de coûts à une opportunité d'Investissement

  Propos recueillis auprès de Redney Janssen, Business Development Director ESG chez Planon

  Lundi 14 Avril 2025

  

  Rappelons que la législation CSRD oblige les organisations à rendre compte de leurs activités dans les domaines de l'environnement, du social et de la gouvernance. Un audit annuel est lié à cela et « L'ESG fait partie du rapport annuel, que vous devrez signer, en tant que direction. »

  Cette obligation renforce la transparence et la responsabilité des entreprises. Mais, d’après Redney Janssen, directeur du développement commercial ESG chez Planon, leader du marché des logiciels de gestion du smart building durable, jusqu'à récemment, de nombreuses entreprises étaient réticentes et préféraient attendre avant de se lancer dans l’entrepreneuriat durable car c’était principalement perçu comme un poste de coût. « Mais dès que vous commencez à travailler avec l'ESG vous comprenez immédiatement que c'est un enjeu d'investissement ».

  En effet, l'adoption des pratiques ESG avec l’aide de solutions digitales transforme les défis en opportunités pour les entreprises. Les bénéfices vont au-delà des simples économies de coûts pour inclure de nouveaux avantages concurrentiels, l'accès à des financements favorables et l'attraction des talents de qualité.

  Dans ce contexte, Redney Janssen est convaincu du rôle de premier plan du Facility Management (FM) en s'assurant que les pratiques durables sont intégrées dans les opérations quotidiennes des entreprises.  « …le FM exercera bientôt une influence directe sur les aspects dont l'organisation doit rendre compte. Cela donne au FM un rôle de premier plan dans les processus primaires, en tête des objectifs ESG de l'organisation. » Il ajoute : « Cette évolution positionne le FM comme un acteur clé dans la mise en œuvre des stratégies durables de l'entreprise »...

  

  Rappelons que la législation CSRD oblige les organisations à rendre compte de leurs activités dans les domaines de l'environnement, du social et de la gouvernance. Un audit annuel est lié à cela et « L'ESG fait partie du rapport annuel, que vous devrez signer, en tant que direction. »

  Cette obligation renforce la transparence et la responsabilité des entreprises. Mais, d’après Redney Janssen, directeur du développement commercial ESG chez Planon, leader du marché des logiciels de gestion du smart building durable, jusqu'à récemment, de nombreuses entreprises étaient réticentes et préféraient attendre avant de se lancer dans l’entrepreneuriat durable car c’était principalement perçu comme un poste de coût. « Mais dès que vous commencez à travailler avec l'ESG vous comprenez immédiatement que c'est un enjeu d'investissement ».

  En effet, l'adoption des pratiques ESG avec l’aide de solutions digitales transforme les défis en opportunités pour les entreprises. Les bénéfices vont au-delà des simples économies de coûts pour inclure de nouveaux avantages concurrentiels, l'accès à des financements favorables et l'attraction des talents de qualité.

  Dans ce contexte, Redney Janssen est convaincu du rôle de premier plan du Facility Management (FM) en s'assurant que les pratiques durables sont intégrées dans les opérations quotidiennes des entreprises.  « …le FM exercera bientôt une influence directe sur les aspects dont l'organisation doit rendre compte. Cela donne au FM un rôle de premier plan dans les processus primaires, en tête des objectifs ESG de l'organisation. » Il ajoute : « Cette évolution positionne le FM comme un acteur clé dans la mise en œuvre des stratégies durables de l'entreprise ».

  Les opportunités pour le FM sont innombrables. « En adaptant mieux les services de Facility Management à l'utilisation réelle grâce aux data collectées en temps réel, l'empreinte CO2 au sein d'un portefeuille immobilier peut être considérablement réduite. Le FM joue ainsi un rôle central dans la réalisation des objectifs ESG de l'organisation. »

  Adopter l'ESG n'est donc plus une option, mais une nécessité stratégique pour les organisations qui cherchent à prospérer dans un monde de plus en plus conscient de l'importance de la durabilité.

   

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• La course à l'IA !

  Clémence Jost, Rédactrice en chef d'Archimag

  Lundi 7 Avril 2025

  1 589,9 milliards de dollars. C’est le poids que pèsera le marché mondial de l’intelligence artificielle (IA) d’ici 2030 (1). Si la demande en IA explose et attire ainsi une myriade d’acteurs spécialisés, notamment dans des domaines, comme la finance ou la santé, l’heure n’est pas encore à la consolidation des fournisseurs d’IA, qui restent très diversifiés.   Sur le marché français, l’IA a également connu une adoption accélérée en 2024: selon le syndicat professionnel des entreprises du numérique Numeum, 76 % des éditeurs et plateformes affirment avoir déjà mis en place ou prévoient d’utiliser l’IA générative pour leurs offres et solutions (2). Et l’expérimentation de l’IA devrait se poursuivre cette année. Le cabinet Gartner prévoit même que les budgets consacrés à l’IA augmenteront de 21 % en 2025 : selon ses analystes, le succès limité de nombreux pilotes et PoC (proof of concept) en 2024 poussera les organisations européennes à passer de la création de leurs propres solutions d’IA à l’achat et à l’implémentation de solutions partenaires (3).   Les éditeurs de solutions se heurtent pourtant à plusieurs freins concernant l’adoption de l’IA, dont les entreprises attendent des résultats pragmatiques...

  

  1 589,9 milliards de dollars. C’est le poids que pèsera le marché mondial de l’intelligence artificielle (IA) d’ici 2030 (1). Si la demande en IA explose et attire ainsi une myriade d’acteurs spécialisés, notamment dans des domaines, comme la finance ou la santé, l’heure n’est pas encore à la consolidation des fournisseurs d’IA, qui restent très diversifiés.

  Sur le marché français, l’IA a également connu une adoption accélérée en 2024: selon le syndicat professionnel des entreprises du numérique Numeum, 76 % des éditeurs et plateformes affirment avoir déjà mis en place ou prévoient d’utiliser l’IA générative pour leurs offres et solutions (2). Et l’expérimentation de l’IA devrait se poursuivre cette année. Le cabinet Gartner prévoit même que les budgets consacrés à l’IA augmenteront de 21 % en 2025 : selon ses analystes, le succès limité de nombreux pilotes et PoC (proof of concept) en 2024 poussera les organisations européennes à passer de la création de leurs propres solutions d’IA à l’achat et à l’implémentation de solutions partenaires (3).

  Les éditeurs de solutions se heurtent pourtant à plusieurs freins concernant l’adoption de l’IA, dont les entreprises attendent des résultats pragmatiques ainsi qu’un véritable ROI et pour laquelle elles peinent à trouver des cas d’usage à forte valeur ajoutée. Le rôle des éditeurs s’avère donc crucial  pour les accompagner dans l’adoption de ces technologies et les aider à identifier des leviers de valeur concrets.

  Le salut viendra-t-il de l’IA agentique ? Forrester le confirme : plus de la moitié des projets d’IA générative réussis concerneront le support aux employés. Selon lui, c’est en se concentrant sur les atouts de l’IA générative pour automatiser les tâches les plus redondantes et chronophages des employés que l’impact positif de l’IA sera le plus visible. Et c’est justement ce que proposent les agents d’IA, ces agents autonomes qui combinent le potentiel génératif de la technologie avec une capacité à planifier et agir pour assister les utilisateurs et alléger certaines tâches répétitives. Numeum est tellement convaincu du potentiel de l’IA agentique qu’il va même jusqu’à recommander aux éditeurs de logiciels de transformer en profondeur leurs solutions afin qu’elles proposent des agents d’IA autonomes.

  La course à l’IA est loin d’être terminée et promet d’être serrée !

  (1) «Anti-predictions 2025 : what won’t happen in the year ahead», Forrester, décembre 2024. (2) « Marché du numérique en France : bilan 2024 et perspectives pour 2025 », Numeum, décembre 2024.

  (3) « Gartner Forecasts IT Spending in Europe to Grow 8.7% in 2025 », Gartner, novembre 2024.

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• La bienveillance au travail est une triple exigence...

  Philippe Rodet, Ancien médecin urgentiste,

  Lundi 31 Mars 2025

  

  Si je souhaite agir pour le bien d’autrui, je vais bien être exigeant vis-à-vis de moi-même, vis-à-vis du collaborateur et faire en sorte que celui-ci, en retour, le soit vis-à-vis de lui-même.

  Pour illustrer mon propos, je vais prendre deux exemples. Si je fais en sorte qu’un collaborateur comprenne le sens de son métier, je vais prendre le temps de lui expliquer pourquoi je lui demande une telle action alors que je ne dispose pas de beaucoup de temps. Je vais bien être exigeant vis-à-vis de moi-même. Je vais aussi attendre que le collaborateur, ayant perçu le sens de son travail, s’engage pleinement. Je serai bien exigeant vis-à-vis de lui. Quant au collaborateur, ayant perçu le sens de son travail, touché par le temps que je lui ai consacré, il sera plus exigeant vis-à-vis de lui-même.

  Si, à un équipier, je fixe un objectif ambitieux, je vais décomposer celui-ci en des objectifs intermédiaires qui soient des « défis possibles ». Je vais prendre le temps de voir comment les objectifs intermédiaires peuvent être juste au-dessus des capacités du collaborateur afin qu’il trouve l’état de « flow »...

  

  Si je souhaite agir pour le bien d’autrui, je vais bien être exigeant vis-à-vis de moi-même, vis-à-vis du collaborateur et faire en sorte que celui-ci, en retour, le soit vis-à-vis de lui-même.

  Pour illustrer mon propos, je vais prendre deux exemples. Si je fais en sorte qu’un collaborateur comprenne le sens de son métier, je vais prendre le temps de lui expliquer pourquoi je lui demande une telle action alors que je ne dispose pas de beaucoup de temps. Je vais bien être exigeant vis-à-vis de moi-même. Je vais aussi attendre que le collaborateur, ayant perçu le sens de son travail, s’engage pleinement. Je serai bien exigeant vis-à-vis de lui. Quant au collaborateur, ayant perçu le sens de son travail, touché par le temps que je lui ai consacré, il sera plus exigeant vis-à-vis de lui-même.

  Si, à un équipier, je fixe un objectif ambitieux, je vais décomposer celui-ci en des objectifs intermédiaires qui soient des « défis possibles ». Je vais prendre le temps de voir comment les objectifs intermédiaires peuvent être juste au-dessus des capacités du collaborateur afin qu’il trouve l’état de « flow ». Je vais prendre du temps pour apprécier la faisabilité de l’objectif ambitieux puis pour m’assurer que les objectifs intermédiaires correspondent bien à des défis possibles pour le collaborateur en question ; je serai bien exigent vis-à-vis de moi-même. Après présentation de la stratégie au collaborateur, s’il l’accepte, je serai en droit d’attendre que l’évolution soit conforme à ses engagements ; je serai donc bien exigeant vis-à-vis de lui. Quant au collaborateur, prenant conscience qu’il est en train de réaliser quelque chose d’ambitieux et mesurant, grâce aux objectifs intermédiaires, ses progrès, il sera bien exigeant vis-à-vis de lui-même.

  La bienveillance est un levier stratégique qui va bien au-delà d'une simple mode ; elle a un impact direct sur la performance organisationnelle. Les entreprises qui adoptent une culture bienveillante sont souvent celles qui réussissent à long terme, car elles mettent l'humain au cœur de leur stratégie.

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• La filière des Services aux Environnements de Travail : 50 ans d'évolution structurante ! (2/2)

  Yannick Annézo,, Président Fondateur de Panorama

  Lundi 24 Mars 2025

  

  Les années 2020 marquent une rupture profonde dans la gestion des environnements de travail. Sous l’effet de la pandémie de COVID-19 et des nouvelles attentes organisationnelles, flexibilité, innovation technologique et durabilité deviennent prioritaires. Les environnements de travail deviennent des leviers stratégiques, influençant la marque employeur, la productivité et l’engagement des collaborateurs, tout en intégrant pleinement les objectifs de responsabilité sociétale (RSE). Ils incarnent une fonction clé : flexibles, digitalisés et alignés sur les valeurs organisationnelles, ils deviennent des moteurs de transformation, reflétant les ambitions et la résilience des entreprises modernes.

  Le Directeur de l’Environnement de Travail (DET) prend une importance stratégique, souvent rattaché à la DRH. Son rôle dépasse la gestion technique : il orchestre des espaces et services alignés sur les valeurs de l’entreprise, contribuant à la satisfaction des collaborateurs et à la performance globale.

  La digitalisation transforme ces espaces en smart buildings, où capteurs IoT et systèmes intégrés (IWMS, BIM, BOS) optimisent occupation, qualité de l’air et gestion énergétique. Ces technologies favorisent une maintenance prédictive et une gestion proactive, améliorant la durabilité et réduisant les coûts.

  La pandémie a aussi mis en lumière l’importance de la santé mentale et de la sécurité sanitaire. Les entreprises investissent dans des espaces de relaxation, des protocoles renforcés ...

  

  Les années 2020 marquent une rupture profonde dans la gestion des environnements de travail. Sous l’effet de la pandémie de COVID-19 et des nouvelles attentes organisationnelles, flexibilité, innovation technologique et durabilité deviennent prioritaires. Les environnements de travail deviennent des leviers stratégiques, influençant la marque employeur, la productivité et l’engagement des collaborateurs, tout en intégrant pleinement les objectifs de responsabilité sociétale (RSE). Ils incarnent une fonction clé : flexibles, digitalisés et alignés sur les valeurs organisationnelles, ils deviennent des moteurs de transformation, reflétant les ambitions et la résilience des entreprises modernes.

  Le Directeur de l’Environnement de Travail (DET) prend une importance stratégique, souvent rattaché à la DRH. Son rôle dépasse la gestion technique : il orchestre des espaces et services alignés sur les valeurs de l’entreprise, contribuant à la satisfaction des collaborateurs et à la performance globale.

  La digitalisation transforme ces espaces en smart buildings, où capteurs IoT et systèmes intégrés (IWMS, BIM, BOS) optimisent occupation, qualité de l’air et gestion énergétique. Ces technologies favorisent une maintenance prédictive et une gestion proactive, améliorant la durabilité et réduisant les coûts.

  La pandémie a aussi mis en lumière l’importance de la santé mentale et de la sécurité sanitaire. Les entreprises investissent dans des espaces de relaxation, des protocoles renforcés (filtration de l’air, technologies sans contact) et des services de soutien psychologique, répondant aux nouvelles attentes des collaborateurs.

  Cette transformation nécessite des prestataires flexibles et empathiques, capables de conjuguer pilotage transverse, expertise métier intégrée, digitalisation avancée et propositions adaptées par typologie de locaux. Ils permettent aux entreprises de répondre aux enjeux croissants en matière de durabilité et de bien-être collaborateur, tout en intégrant des modèles économiques optimisés et des solutions cohérentes avec les objectifs de RSE.

  Demain, grâce à des innovations comme l’intelligence artificielle, les bâtiments intelligents ou les principes de l’économie circulaire, ces environnements deviendront encore plus connectés, anticipatifs et personnalisés, offrant une expérience collaborateur enrichie. Mais cette transformation devra s’appuyer sur une vision humaine : des espaces inclusifs, respectueux des valeurs culturelles, alignés sur les aspirations sociales et environnementales.

  En tant qu’orchestrateur de cette révolution, le DET jouera un rôle central en intégrant lieux, services et technologies au service d’une performance globale durable. Il redéfinira les espaces en moteurs de résilience, d’attractivité et d’efficacité, tout en conciliant les impératifs stratégiques et humains des organisations modernes.

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• La Filière des Services aux environnements de travail : 50 ans d'évolution structurante ! (1/2)

  Yannick Annézo, Président Fondateur de Panorama

  Lundi 17 Mars 2025

  

  Dans les années 1980, les services généraux, également appelés alors moyens généraux, se limitaient à une fonction support, axée sur la continuité opérationnelle et la réduction des coûts.  Souvent perçus comme une variable d’ajustement au service des impératifs de production, ils s’articulaient autour de trois missions principales : la maintenance technique des infrastructures (éclairage, chauffage, climatisation), les services auxiliaires (propreté, sécurité, accueil) et l’optimisation budgétaire.

  Les années 1990, marquent un tournant avec une transition progressive mais profonde vers l’externalisation. Sous la pression de contraintes budgétaires croissantes, les entreprises cherchent à réduire leurs coûts fixes en confiant des missions clés – propreté, accueil, maintenance technique (CVC), sécurité ou encore restauration – à des prestataires spécialisés. Ce choix leur permet de s’appuyer sur des experts tout en garantissant une qualité de service constante.

  Alors que peu d’entreprises françaises l’adoptent, les filiales françaises de groupes étrangers introduisent les premiers modèles de FM importés des pratiques anglo- saxonnes.  En France, on peut dater l’apparition du Facility management à 1996 avec la signature du contrat Elyo (aujourd’hui Engie) et IBM...

  

  Dans les années 1980, les services généraux, également appelés alors moyens généraux, se limitaient à une fonction support, axée sur la continuité opérationnelle et la réduction des coûts.  Souvent perçus comme une variable d’ajustement au service des impératifs de production, ils s’articulaient autour de trois missions principales : la maintenance technique des infrastructures (éclairage, chauffage, climatisation), les services auxiliaires (propreté, sécurité, accueil) et l’optimisation budgétaire.

  Les années 1990, marquent un tournant avec une transition progressive mais profonde vers l’externalisation. Sous la pression de contraintes budgétaires croissantes, les entreprises cherchent à réduire leurs coûts fixes en confiant des missions clés – propreté, accueil, maintenance technique (CVC), sécurité ou encore restauration – à des prestataires spécialisés. Ce choix leur permet de s’appuyer sur des experts tout en garantissant une qualité de service constante.

  Alors que peu d’entreprises françaises l’adoptent, les filiales françaises de groupes étrangers introduisent les premiers modèles de FM importés des pratiques anglo- saxonnes.  En France, on peut dater l’apparition du Facility management à 1996 avec la signature du contrat Elyo (aujourd’hui Engie) et IBM. Son adoption reste cependant marginale. Ce décalage témoigne des disparités de maturité entre les entreprises quant aux modèles de pilotage des prestations, mais amorce une prise de conscience du potentiel stratégique des services généraux, entre « faire » et « faire faire » le pilotage et l’exécution pour mieux se concentrer sur la valeur ajoutée de la fonction.

  Il faut attendre les années 2000 pour que le Facility Management s’impose progressivement. Paraléllement on assiste à une prise de conscience environnementale. Les services généraux intègrent des pratiques écoresponsables : gestion énergétique, tri des déchets, mise en conformité des bâtiments. Les certifications HQE et BREEAM deviennent des objectifs stratégiques, symbolisant une alliance entre performance économique et engagement durable. Ces évolutions repositionnent les services généraux.

  D’un rôle centré sur l’exécution, ils deviennent des leviers d’optimisation et de performance pour les entreprises, jetant les bases des transformations majeures des décennies suivantes. Le rôle du Directeur de l’Environnement de Travail (DET) s’élargit, affirmant son importance stratégique dans la performance et le bien-être en entreprise.

  C’est ce que nous aborderons la semaine prochaine, dans la seconde partie.

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