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Chroniques

• Hospitality et Conciergerie : Tous les services aux usagers ne se valent pas

  Delphine Minchella, PHD Enseignant-Chercheur - EM Normandie

  Lundi 26 Février 2024

  

  Pour "réenchanter" le bureau et donner envie à leurs collaborateurs de revenir travailler dans leurs locaux, les entreprises multiplient les services mais tous ne se valent pas en termes d'effets organisationnels.

  Avec l'adoption massive du télétravail en mode hybride et - de fait - du Flex-Office organisant une rotation du personnel présent sur site, les rituels de socialisation, élément fondamental de la cohésion de l'organisation, sont mis à mal. Or, derrière l’érosion de ces salutations matinales et brèves discussions quotidiennes, c'est bien l'esprit de corps de l'organisation qui est affecté.

  Une récente recherche menée sur une entreprise que je suis depuis avant la crise du Covid-19 montre clairement un repli des individus sur leur service, déplaçant ainsi le centre de gravité de leur vie professionnelle, et risquant de transformer peu à peu l'entreprise en un empilement d'équipes qui ne communiquent plus que formellement ensemble. Dans ce contexte, quid de la transversalité et de la réactivité si nécessaires pour l'émergence de procédés innovants ? quid du bottom-up ? quid de la coordination qui ne peut s'imposer uniquement par des injonctions top-down ? Conscientes de ces risques, l'entreprise multiplie les services supplémentaires pour leurs résidents afin de les attacher de nouveau à leur organisation, or tous ces services ne produiront pas les mêmes effets...

  

  Pour "réenchanter" le bureau et donner envie à leurs collaborateurs de revenir travailler dans leurs locaux, les entreprises multiplient les services mais tous ne se valent pas en termes d'effets organisationnels.

  Avec l'adoption massive du télétravail en mode hybride et - de fait - du Flex-Office organisant une rotation du personnel présent sur site, les rituels de socialisation, élément fondamental de la cohésion de l'organisation, sont mis à mal. Or, derrière l’érosion de ces salutations matinales et brèves discussions quotidiennes, c'est bien l'esprit de corps de l'organisation qui est affecté.

  Une récente recherche menée sur une entreprise que je suis depuis avant la crise du Covid-19 montre clairement un repli des individus sur leur service, déplaçant ainsi le centre de gravité de leur vie professionnelle, et risquant de transformer peu à peu l'entreprise en un empilement d'équipes qui ne communiquent plus que formellement ensemble. Dans ce contexte, quid de la transversalité et de la réactivité si nécessaires pour l'émergence de procédés innovants ? quid du bottom-up ? quid de la coordination qui ne peut s'imposer uniquement par des injonctions top-down ? Conscientes de ces risques, l'entreprise multiplie les services supplémentaires pour leurs résidents afin de les attacher de nouveau à leur organisation, or tous ces services ne produiront pas les mêmes effets.

  Loin d'être nouveaux, les services aux salariés ont connu un premier boom dans les années 1990 et sont réapparus ces dernières années, phénomène rendu visible par la multiplication des conciergeries d’entreprise. Parallèlement, face à ces besoins détectés, l’Hospitality explose, constituant une très belle occasion pour les acteurs de l'accueil externalisé de renouveler profondément leur offre, de monter en gamme, et montrer enfin de quoi ils sont capables. Leurs propositions sont riches, très bien pensées et dans l’air du temps avec des animations matinées de RSE et de Durabilité.

  Mais face à cette grande variété de choix, l’entreprise doit bien définir ses objectifs et se doter d’une vraie stratégie : vise-t-on une amélioration de la Marque Employeur en se plaçant à l’échelle de l’individu en offrant des facilités dans l’organisation de la vie quotidienne ? Si tel est le cas, il est essentiel alors de connaitre les besoins réels des individus concernés, et ne pas se substituer à eux. En revanche, si la visée est davantage sur le collectif à (re)bâtir, les animations paraissent les plus appropriées pour créer de l’informel et faire émerger des communautés d’individus, issus de tous les services mais rassemblés aléatoirement autour de passions ou d’intérêts communs.

  Par ailleurs, il est primordial de ne pas mettre de pression à la participation, car cela serait vécu comme une injonction, et provoquerait de fait de la résistance.

  Enfin, la qualité doit être au rendez-vous: malgré le caractère léger des évènements, ils appellent du professionnalisme et des ressources, faute de quoi ils sembleraient bricolés, seraient contreproductifs et véhiculeraient une image dégradée de l'entreprise.

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• RSE et management bienveillant

  Yves Desjacques et Philippe Rodet, co-auteurs du livre : Le management bienveillant

  Lundi 19 Février 2024

  

  Depuis une quinzaine d’années, les entreprises, d’abord les plus grandes puis, de proche en proche, de toutes tailles, se sont saisis des enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux. Des politiques RSE ont vu le jour, des spécialistes de ces sujets ont été recrutés et des agences de notation extra-financières se sont créés. Ces dernières ont développé de nombreux critères de notation visant à mesurer objectivement la qualité des engagements des entreprises dans de très nombreux domaines (production d’un bilan carbone, mesure de la consommation énergétique, règles de gouvernance, respect des principes de non-discrimination, …). Les politiques RSE des entreprises sont ainsi, progressivement, entré dans une logique technique et quantitative. On doit, bien sûr, se réjouir de ce que les entreprises, acteurs majeurs de la cité, considèrent comme relevant de leur rôle de veiller à l’équilibre de la société et à la préservation de la planète. Mais, les priorités de ces politiques d’entreprises, orientées par la méthodologie des agences de notation ne tiennent pas – ou pas suffisamment...

  Depuis une quinzaine d’années, les entreprises, d’abord les plus grandes puis, de proche en proche, de toutes tailles, se sont saisis des enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux. Des politiques RSE ont vu le jour, des spécialistes de ces sujets ont été recrutés et des agences de notation extra-financières se sont créés. Ces dernières ont développé de nombreux critères de notation visant à mesurer objectivement la qualité des engagements des entreprises dans de très nombreux domaines (production d’un bilan carbone, mesure de la consommation énergétique, règles de gouvernance, respect des principes de non-discrimination, …). Les politiques RSE des entreprises sont ainsi, progressivement, entré dans une logique technique et quantitative. On doit, bien sûr, se réjouir de ce que les entreprises, acteurs majeurs de la cité, considèrent comme relevant de leur rôle de veiller à l’équilibre de la société et à la préservation de la planète. Mais, les priorités de ces politiques d’entreprises, orientées par la méthodologie des agences de notation ne tiennent pas – ou pas suffisamment – compte de la dimension managériale. Chacun comprend pourtant qu’un management bienveillant, c’est-à-dire propice au développement de la personne humaine, est à la fois un levier de motivation des équipes et de protection de leur santé ainsi que de performance individuelle et collective. Il devrait être au cœur des politiques de responsabilité sociale des entreprises. Le développement de ce mode de management apparaît d’autant plus nécessaire que le niveau de stress vécu ou perçu par les salariés ne cesse d’augmenter et que l’engagement au travail s’effondre. À cet égard, les résultats d’une récente enquête de Gallup sont sans équivoque : seuls 7% des salariés Français se déclarent engagés. S’il est vrai que les actions de RSE développées par les entreprises peuvent être un motif de fierté pour leurs collaborateurs, elles ne suffisent pas à garantir les conditions de leur engagement. C’est un modèle managérial respectueux de la personne humaine, créant les conditions de l’envie au travail par la motivation et le respect qui le permet. L’heure est donc venue de faire converger Responsabilité Sociale, Sociétale et Environnementale et Responsabilité Humaine des entreprises. Intégrer pleinement la qualité des modes de management dans l’appréciation portée sur les politiques de RSE des entreprises serait porteur de sens, de performance et d’espérance.

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• Fini le flex office, place à l'«activity-based working»

  Jean-Pierre Bouchez, Directeur de recherches , en sciences de gestion, Université Paris Saclay

  Lundi 12 Février 2024

  

  Inspiré par l’expérimentation chez IBM, le concept d’activity-based working(ABW) tend à se frayer une place et pourrait bien gagner nos entreprises. Il repose sur des principes analogues à ceux du flex office (notamment la non-territorialisation des bureaux), mais s’en distingue singulièrement par son enrichissement qualitatif.

  Le maitre mot est celui d’activité, d’où sa dénomination : les usagers choisissent d’utiliser au cours de la journée les espaces dédiés précisément à leurs activités en fonction de leurs besoins et donc de leur travail réel. Cela aurait pour effet de contribuer à accroître la collaboration et les interactions entre les « habitants ». Concrètement cela se traduit par une diversification plus marquée des différents espaces ainsi qu’un rattachement des groupes ou équipes à des « territoires », inspirés d’une « ville en miniature » avec ses différents quartiers.

  De manière symbolique comme l’illustre le cabinet Gartner, ces espaces sont souvent désignés par des termes représentatifs à connotation symbolique. La « place publique » est l’espace commun destiné aux réunions générales ou aux fêtes d’entreprises ; le « quartier » est conçu pour de petits groupes de travailleurs qui doivent se côtoyer pendant de longues périodes pour réaliser des activités similaires et répétées (un service comptabilité, par exemple, peut s’installer dans ...

  

  Inspiré par l’expérimentation chez IBM, le concept d’activity-based working(ABW) tend à se frayer une place et pourrait bien gagner nos entreprises. Il repose sur des principes analogues à ceux du flex office (notamment la non-territorialisation des bureaux), mais s’en distingue singulièrement par son enrichissement qualitatif.

  Le maitre mot est celui d’activité, d’où sa dénomination : les usagers choisissent d’utiliser au cours de la journée les espaces dédiés précisément à leurs activités en fonction de leurs besoins et donc de leur travail réel. Cela aurait pour effet de contribuer à accroître la collaboration et les interactions entre les « habitants ». Concrètement cela se traduit par une diversification plus marquée des différents espaces ainsi qu’un rattachement des groupes ou équipes à des « territoires », inspirés d’une « ville en miniature » avec ses différents quartiers.

  De manière symbolique comme l’illustre le cabinet Gartner, ces espaces sont souvent désignés par des termes représentatifs à connotation symbolique. La « place publique » est l’espace commun destiné aux réunions générales ou aux fêtes d’entreprises ; le « quartier » est conçu pour de petits groupes de travailleurs qui doivent se côtoyer pendant de longues périodes pour réaliser des activités similaires et répétées (un service comptabilité, par exemple, peut s’installer dans un quartier) ; l’« établi » est destiné aux projets collaboratifs ponctuels et limités dans le temps ; la « bibliothèque » offre un petit espace communautaire dans lequel tout collaborateur peut accomplir des tâches ponctuelles ou peu structurées (lecture, recherche, écriture de code…).

  Il s’agit de modeler l’environnement de travail dans ses différentes composantes, espaces, mobilier, décors, technologies, services, en les adaptant aux activités de leurs usagers, en réallouant et diversifiant en quelque sorte les différences ressources spatiales. La logique de réduction des coûts n’est pas nécessairement évoquée. Ses maîtres-mots associés sont flexibilité, modularité, bien-être, diversité, convivialité, hybridité et végétalisation.

  De plus en plus populaire, ce modèle a cependant des limites. L’écart entre la promesse et le vécu réel des utilisateurs est fréquent. De même des comportements de nidification ont été observés. Ce modèle enrichi ne résout pas globalement la question de l’appropriation et de la personnalisation par les salariés du bénéfice de l’usage d’un espace « à soi » attitré. Il n’empêche l’activity-based working, apparait à plusieurs égards prometteur.

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• Profession Acheteur : rencontre du 3ème type ?

  Sandrine Legrand-Giez, Journaliste indépendante

  Lundi 5 Février 2024

  

  Pénuries, inflation, flambée des prix de l’énergie, relocalisation, impact sociétal, performance économique durable, ... Jamais le directeur des achats n’a été soumis à autant de défis. Jamais son rôle n’a été aussi stratégique et déterminant, dans l’intégration des critères RSE et la création de cercles vertueux ouvrant la voie à de nouveaux modèles.

  Pourquoi ? parce que dans un monde où la transition écologique et sociétale est devenue une urgence, les achats apparaissent comme un des leviers majeurs des entreprises et des organisations publiques pour accélérer, démultiplier leurs actions. Elle vise notamment à renforcer les achats privés et la commande publique comme levier de l'économie circulaire.

  La performance des achats n’est plus seulement financière. L'acheteur n'est plus celui qui casse les prix et qui fait pression sur les fournisseurs. C'est potentiellement le manager des ressources externes de l'entreprise, le maillon fort de la relation fournisseur au sein de son organisation et son écosystème, l'homme-clé du bilan carbone et de la performance énergétique et RSE globale.

  Un défi inédit empreint d’injonctions contradictoires...

  

  Pénuries, inflation, flambée des prix de l’énergie, relocalisation, impact sociétal, performance économique durable, ... Jamais le directeur des achats n’a été soumis à autant de défis. Jamais son rôle n’a été aussi stratégique et déterminant, dans l’intégration des critères RSE et la création de cercles vertueux ouvrant la voie à de nouveaux modèles.

  Pourquoi ? parce que dans un monde où la transition écologique et sociétale est devenue une urgence, les achats apparaissent comme un des leviers majeurs des entreprises et des organisations publiques pour accélérer, démultiplier leurs actions. Elle vise notamment à renforcer les achats privés et la commande publique comme levier de l'économie circulaire.

  La performance des achats n’est plus seulement financière. L'acheteur n'est plus celui qui casse les prix et qui fait pression sur les fournisseurs. C'est potentiellement le manager des ressources externes de l'entreprise, le maillon fort de la relation fournisseur au sein de son organisation et son écosystème, l'homme-clé du bilan carbone et de la performance énergétique et RSE globale.

  Un défi inédit empreint d’injonctions contradictoires : dans un contexte économique incertain, soumis à de nouvelles exigences sociétales, l’acheteur doit encore et toujours aller chercher des économies dans un environnement marqué par l’inflation.

  En même temps, la fonction achats n’échappe pas à la submersion IA. Dans les services achats, les premiers cas d’usage se dessinent et les possibilités d’applications se précisent. La première concerne la facturation. L’IA peut aussi faciliter le sourcing fournisseur (identifier la TPE ultra-spécialisée adéquate), les contrats (diviser le temps de travail par 6 pour vérifier la conformité RGPD), la relation fournisseurs (surveillance des délais de livraison, défaillances, etc.), le pilotage de la performance (suivi des dépenses, anticipation des coûts, analyses de données).

  Au cœur de ces mutations, la fonction achats peut transformer ces nouveaux défis en opportunité pour repenser son modèle et se métamorphoser durablement.

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• Accueil en entreprise : l'approche Hospitality est bien plus qu'une tendance

  Delphine Minchella, PHD Enseignant-Chercheur - EM Normandie

  Lundi 29 Janvier 2024

  

  Après la crise du covid-19 qui a vu les locaux des entreprises se vider subitement, le travail hybride alternant de manière régulière présence sur site et télétravail s’est imposé massivement dans le tertiaire, entrainant une multitude de changements et d’interrogations pour les entreprises. Dans ce contexte encore mouvant et incertain, les professionnels de l’Accueil apparaissent comme de véritables partenaires pour leurs clients, contribuant à leur marque employeur et à leur chaine de valeur. Ils concrétisent par là-même la transformation de leur métier vers toujours plus d’Hospitality et d’engagements.

   

  L’accueil ne se résume plus aujourd’hui à la gestion taylorisée de flux de visiteurs, mais se présente avec une palette élargie de services de plus en plus pointus. : « Les tâches répétitives qui faisaient environ 80% le travail de nos agents avec finalement assez peu de valeur ajoutée ne suffisent plus aujourd’hui. Il faut qu’à travers le service acheté, les clients puissent suivre leurs Indicateurs-Clé de Performance (KPI) et faire évoluer leur Accord de Niveaux de Services (SLA) pour tirer la qualité vers le haut. Donc cela demande que l’on soit innovants sur ces questions » précise Nicolas LIXI, Président du Syndicat National des Prestataires de Services d’Accueil (SNPA). Ce qui se traduit concrètement par plus d’Hospitality.

  L’Hospitality consiste à s’inspirer des codes hôteliers des établissements de haute qualité pour faire évoluer, diversifier et perfectionner les prestations d’accueil en entreprise. Cette transition vers l’Hospitality qui gagne toujours plus de terrain ...

  

  Après la crise du covid-19 qui a vu les locaux des entreprises se vider subitement, le travail hybride alternant de manière régulière présence sur site et télétravail s’est imposé massivement dans le tertiaire, entrainant une multitude de changements et d’interrogations pour les entreprises. Dans ce contexte encore mouvant et incertain, les professionnels de l’Accueil apparaissent comme de véritables partenaires pour leurs clients, contribuant à leur marque employeur et à leur chaine de valeur. Ils concrétisent par là-même la transformation de leur métier vers toujours plus d’Hospitality et d’engagements.

   

  L’accueil ne se résume plus aujourd’hui à la gestion taylorisée de flux de visiteurs, mais se présente avec une palette élargie de services de plus en plus pointus. : « Les tâches répétitives qui faisaient environ 80% le travail de nos agents avec finalement assez peu de valeur ajoutée ne suffisent plus aujourd’hui. Il faut qu’à travers le service acheté, les clients puissent suivre leurs Indicateurs-Clé de Performance (KPI) et faire évoluer leur Accord de Niveaux de Services (SLA) pour tirer la qualité vers le haut. Donc cela demande que l’on soit innovants sur ces questions » précise Nicolas LIXI, Président du Syndicat National des Prestataires de Services d’Accueil (SNPA). Ce qui se traduit concrètement par plus d’Hospitality.

  L’Hospitality consiste à s’inspirer des codes hôteliers des établissements de haute qualité pour faire évoluer, diversifier et perfectionner les prestations d’accueil en entreprise. Cette transition vers l’Hospitality qui gagne toujours plus de terrain chaque année entraine également un changement d’interlocuteurs au sein des entreprises avec l’intervention de plus en plus présente des DRH. Ce dialogue avec les Ressources Humaines est d’autant plus pertinent que l’accueil orienté Hospitality enrichit la Marque Employeur des entreprises-clientes afin qu’elles puissent mieux attirer et retenir ses talents.

  Seule ombre au tableau : le prix des prestations. Les agents d’accueil sur site participent de plus en plus à la chaine de valeur de leurs clients et pour ce faire il est nécessaire de recruter les bonnes compétences et de rendre le métier plus attractif, ce qui est particulièrement difficile, notamment avec les plus jeunes générations, sensibles aux possibilités de télétravail et de flexibilité dans les horaires. Le SMIC reste encore la norme dans ces métiers, et ses récentes augmentations ne sont pas sans mettre en difficulté les agences prestataires qui ne parviennent pas toujours à aligner leurs prix sur cette évolution exceptionnelle sans le soutien de leurs clients.

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