Facilities

Chroniques

• Sauvons les sols !

  Véronique Guillemin et Delphine Brault, Présidente et Associées de Scop&Sens.

  Lundi 14 Novembre 2022

  

  Publiée le 22 août 2021, la loi Climat et résilience a fixé l'objectif du zéro artificialisation nette (ZAN) en 2050, avec une cible intermédiaire de réduction de moitié du rythme de consommation d'espaces d'ici à 2031.

  La mise en place des nouvelles pratiques urbaines et constructives au travers du ZAN sont incontournables, nécessaires au respect de la Vie comme à la sauvegarde de notre Ecosystème. L’étymologie du terme « désartificialisation » est contre Nature. Il prouve l’hérésie du système actuel ! Il s’agit bien ici de la sauvegarde de la Nature et de la Biodiversité grâce à la régénérescence du « Sol » et à la réhabilitation de ses fonctions naturelles.

  Même si le Zan remet en cause nos systèmes de production, de distribution et par extension, les limites à une croissance des villes non maitrisée, il doit dans son acception mettre en exergue le savoir, le respect de la Nature dans une démarche territoriale globale.  Le génie écologique aide à cette cause en réhabilitant des paysages agroécologiques pour retrouver le cycle de l’eau, du carbone, de l’azote, des nutriments, de régulation, climatique.

  Cette loi ne doit pas être un leurre, un camouflage de bonne conscience, comme le sont trop souvent les pratiques de dépollution actuelles.

  

  Publiée le 22 août 2021, la loi Climat et résilience a fixé l'objectif du zéro artificialisation nette (ZAN) en 2050, avec une cible intermédiaire de réduction de moitié du rythme de consommation d'espaces d'ici à 2031.

  La mise en place des nouvelles pratiques urbaines et constructives au travers du ZAN sont incontournables, nécessaires au respect de la Vie comme à la sauvegarde de notre Ecosystème. L’étymologie du terme « désartificialisation » est contre Nature. Il prouve l’hérésie du système actuel ! Il s’agit bien ici de la sauvegarde de la Nature et de la Biodiversité grâce à la régénérescence du « Sol » et à la réhabilitation de ses fonctions naturelles.

  Même si le Zan remet en cause nos systèmes de production, de distribution et par extension, les limites à une croissance des villes non maitrisée, il doit dans son acception mettre en exergue le savoir, le respect de la Nature dans une démarche territoriale globale.  Le génie écologique aide à cette cause en réhabilitant des paysages agroécologiques pour retrouver le cycle de l’eau, du carbone, de l’azote, des nutriments, de régulation, climatique.

  Cette loi ne doit pas être un leurre, un camouflage de bonne conscience, comme le sont trop souvent les pratiques de dépollution actuelles.  Ces actions doivent être articulées autour d’un même axe de progrès :  la protection de la symbiose entre la Terre et l’homme – tout dérapage ou rupture contribue à la détérioration d’un équilibre fragile entre Sol, Air, Eau et de ses conséquences en CO². Notre mère à tous, la Terre possède des pouvoirs et une capacité de réparation insoupçonnée, exceptionnelle nommée l’homéostasie (maintien et rétablissement des paramètres vitaux). Mais ce process de régénérescence est lent et long à l’échelle de l’humanité.

   Certes ce vieil adage nous rappelle que « La nature reprend toujours le dessus » ! Mais en fonction du degré de détérioration, elle a besoin de l’aide humaine pour retrouver sa capacité adaptative, respirer à nouveau, se nourrir, se régénérer et retrouver son intégrité et ses fonctionnalités. L’acte de construction est un perturbateur parfois violent où les écosystèmes sont chahutés et la Santé de l’homme notamment en ville, fragilisée. L’inventivité et la créativité des entrepreneurs que nous sommes, doivent contribuer à être plus frugal, plus généreux en renaturation et génie pédologique, mieux maitriser nos process bas carbone et coûts afin d’impulser enfin un cercle vertueux pérenne !

  Notre mission s’inscrit dans ce contexte- donner sens à nos projets : SAUVONS LES SOLS en rejoignant les causes de Scop&Sens.

     

  Lire la suite Réduire

• Pour de nouvelles façons de travailler en toute sérénité

  Corinne Colson Lafon, Présidente et Fondatrice NAAMA - Resonant Spaces & Services

  Lundi 7 Novembre 2022

  

  Grâce à plusieurs vie pro, j’ai expérimenté de près ou de loin divers modes de travail, et j’ai tout entendu : office management, flex office, open space, salles de créativité, tiers lieux, coworking, meeting rooms, bureaux fermés / ouverts, etc, je pourrais en citer au moins 100 ! et aujourd’hui le Télétravail, sans parler du digital…

  On parle beaucoup d’espaces, au sens physique du terme (le lieu), des espaces de bureaux, agencés selon différents modes de travail ou d’aménagements et de décoration. Là, la créativité de chacun peut s’exprimer, et révéler les ADN des entreprises pour mieux attirer les talents et les clients.

  On évoque aussi le collaboratif, les échanges, le nomadisme, et là nous sommes dans l’espace immatériel de la relation entre individus, (l’échange) moins facile non ? cela ne se décrète pas ! Certes la configuration des espaces est un vrai facilitateur, mais avoir envie d’échanger ne se décide pas …

  Alors, chez Naama, lieux d’exception de coworking et bureaux dédiés et de services inspirants, nous en faisons notre 1er axe clé : vous aider à vous rencontrer, expérimenter d’autres façons de travailler, aller au-delà du coworking en créant de la relation entre employés nomades.

  

  Grâce à plusieurs vie pro, j’ai expérimenté de près ou de loin divers modes de travail, et j’ai tout entendu : office management, flex office, open space, salles de créativité, tiers lieux, coworking, meeting rooms, bureaux fermés / ouverts, etc, je pourrais en citer au moins 100 ! et aujourd’hui le Télétravail, sans parler du digital…

  On parle beaucoup d’espaces, au sens physique du terme (le lieu), des espaces de bureaux, agencés selon différents modes de travail ou d’aménagements et de décoration. Là, la créativité de chacun peut s’exprimer, et révéler les ADN des entreprises pour mieux attirer les talents et les clients.

  On évoque aussi le collaboratif, les échanges, le nomadisme, et là nous sommes dans l’espace immatériel de la relation entre individus, (l’échange) moins facile non ? cela ne se décrète pas ! Certes la configuration des espaces est un vrai facilitateur, mais avoir envie d’échanger ne se décide pas …

  Alors, chez Naama, lieux d’exception de coworking et bureaux dédiés et de services inspirants, nous en faisons notre 1er axe clé : vous aider à vous rencontrer, expérimenter d’autres façons de travailler, aller au-delà du coworking en créant de la relation entre employés nomades.

  Nous touchons également une autre notion qui apparait dans ces mots : en effet on commence à parler de management dans le cadre de ces nouveaux modes et lieux de travail. Qualifions le d’espace managérial. La vraie transformation du travail post crise sanitaire n’est-elle pas justement cela : comment manager à distance ? comment former nos manager à cela ? comment décomplexer les managers devant cette interrogation ? Voici le 2ème axe clé chez Naama : se documenter, expérimenter de nouveaux modes de collaboration et de performance au travail, analyser et en tirer des bonnes expériences, dupliquer.

  Enfin, la question de l’impact sur la femme et l’homme au travail dans leur individualité est peu abordée. Ils sont pourtant au cœur du sujet ! Nous en faisons notre 3ème axe clé chez Naama : toutes ces (r)évolutions du travail ont des impacts majeurs sur les individus dans leur dimension personnelle, psychologique, voire physiologique et physique, et nous voulons mettre ces sujets dans la lumière pour contribuer à la transformation du travail vers plus de bien-être et de sérénité, tout en ne sacrifiant ni la performance ni la productivité.

  Lire la suite Réduire

• Elias Nahra, fondateur du groupe Triomphe Sécurité : il a su faire de la bienveillance un outil de performance

  Olivier DURAN, Auteur

  Dimanche 30 Octobre 2022

  

  Disparu brutalement en juillet 2020, sa mémoire reste vive et insuffle encore une forte dynamique à son Groupe qui fait beaucoup mieux que de lui survivre. Parce que Elias construisait pour durer.

  Ayant eu la chance de travailler avec lui et pour lui des années, je me devais de raconter son histoire remarquable si tristement abrégée en plein vol.

  En revenant sur son histoire familiale et professionnelle pour écrire cet ouvrage, j’ai renoué en profondeur avec les ingrédients clef de sa réussite. Si cette biographie que je viens de publier aux éditions Libel (Lyon) revient en détail sur l’ensemble de son parcours, je souhaite dans cette tribune que m’offre gentiment Facilities, revenir sur un seul axe.

  Alors que les gourous du management redécouvrent l’importance de la bienveillance en entreprise, bien avant eux, Elias la pratiquait intuitivement dès ses débuts. Certains s’en amusaient et même, prenaient cela pour un reliquat clanique de ses origines orientales. Grossière erreur et absence de clairvoyance qui fait bien peu de cas d’un vrai talent précurseur dans le management des hommes. Ingrédient pourtant si indispensable mais rare dans le secteur des prestations de services humaines.

  

  Disparu brutalement en juillet 2020, sa mémoire reste vive et insuffle encore une forte dynamique à son Groupe qui fait beaucoup mieux que de lui survivre. Parce que Elias construisait pour durer.

  Ayant eu la chance de travailler avec lui et pour lui des années, je me devais de raconter son histoire remarquable si tristement abrégée en plein vol.

  En revenant sur son histoire familiale et professionnelle pour écrire cet ouvrage, j’ai renoué en profondeur avec les ingrédients clef de sa réussite. Si cette biographie que je viens de publier aux éditions Libel (Lyon) revient en détail sur l’ensemble de son parcours, je souhaite dans cette tribune que m’offre gentiment Facilities, revenir sur un seul axe.

  Alors que les gourous du management redécouvrent l’importance de la bienveillance en entreprise, bien avant eux, Elias la pratiquait intuitivement dès ses débuts. Certains s’en amusaient et même, prenaient cela pour un reliquat clanique de ses origines orientales. Grossière erreur et absence de clairvoyance qui fait bien peu de cas d’un vrai talent précurseur dans le management des hommes. Ingrédient pourtant si indispensable mais rare dans le secteur des prestations de services humaines. Certes, il y avait des contreparties.

  Elias avait envers ses collaborateurs une grande exigence d’engagement d’implication de qualité et de disponibilité qu’il était le premier à s’appliquer à lui-même sans compter et qui reste inscrit dans l’Adn de l’entreprise. Et par-dessus cela une exigence de fidélité et loyauté.

  Résultat : dans un métier souffrant terriblement d’un turn- over record et de difficultés drastiques de recrutement : le Groupe Triomphe est - toujours- l’un de ceux ayant un taux d’ancienneté record.

  Ajouter à cela l’intuition initiale que l’univers du commerce n’était pas réservé au discount mais au contraire un lieu emblématique du rôle essentiel des forces de sécurité privée : le talent d’Elias a conduit son groupe familial et patrimonial indépendant à faire une foudroyante percée qui dure dans le top ten du secteur.

  Il en fallait du talent …et son empreinte demeure plus criante que jamais dans un groupe qui poursuit résolument la succession story initiée dès 2005 par Elias avec à ses côtés ses deux frères qui lui ont succédé : l’ainé Walid et son cadet Jean.

  Lire la suite Réduire

• L’urgence du changement

  Clémence Jost, Rédactrice en chef d’Archimag

  Lundi 24 Octobre 2022

  

  Les organisations considèrent la résistance au changement comme un véritable frein à la réussite. Un contexte qui évolue, un projet de transformation, de nouveaux outils... Une équipe refuse de s’adapter ou de s’engager et c’est la survie même d’une organisation qui peut se jouer.

  Certains la minimisent et citent la crise sanitaire en exemple : l’effroi et la sidération passés, la plupart d’entre nous ont réussi à expérimenter de nouvelles pratiques organisationnelles en faisant preuve d’un engagement collectif et individuel, voire en adoptant de façon très rapide de nouveaux modes de travail.

  Alors pourquoi serait-il si compliqué d’embarquer son équipe dans un projet de transformation numérique ? Pourquoi certains freinent- ils des quatre fers devant la plateforme tout-en-un qu’on leur propose et qui permettrait à chacun de travailler et

  

  Les organisations considèrent la résistance au changement comme un véritable frein à la réussite. Un contexte qui évolue, un projet de transformation, de nouveaux outils... Une équipe refuse de s’adapter ou de s’engager et c’est la survie même d’une organisation qui peut se jouer.

  Certains la minimisent et citent la crise sanitaire en exemple : l’effroi et la sidération passés, la plupart d’entre nous ont réussi à expérimenter de nouvelles pratiques organisationnelles en faisant preuve d’un engagement collectif et individuel, voire en adoptant de façon très rapide de nouveaux modes de travail.

  Alors pourquoi serait-il si compliqué d’embarquer son équipe dans un projet de transformation numérique ? Pourquoi certains freinent- ils des quatre fers devant la plateforme tout-en-un qu’on leur propose et qui permettrait à chacun de travailler et de collaborer où qu’il soit ? Car c’est oublier bien vite que les étapes du changement consécutives à une perte de repères (à l’image d’un deuil : déni, résistance, abattement, résignation et intégration) ont été puissamment accélérées durant le «grand confinement». N’oublions pas que nous étions en crise (certains ont dit «en guerre»). Il y avait urgence.

  Les raisons de la résistance au changement n’ont pas disparu avec le covid-19. La peur de l’inconnu, l’absence de sens, de compétences ou de communication en sont quelques exemples, et viennent souvent percuter sur le terrain (et sur le plateformes collaboratives !) la glorification du travail hybride.

  Point d’embarquement d’équipe sans conducteur du changement ni destination. Et pour sonner l’heure du départ, en transmettre l’urgence est généralement un bon levier : c’est ce que suggérait le chercheur en psychologie sociale Kurt Lewin (1890-1947) avec son modèle de conduite du changement en trois étapes, symbolisé par la métaphore du bloc de glace : faire fondre le bloc en développant un sentiment d’urgence (« unfreeze ») pour lui donner ensuite la forme souhaitée (« change ») et le consolider (« refreeze »). Oubliez les GPS : c’est le management qui a les cartes en main !

  Lire la suite Réduire

• Exploitation des surfaces, ou manager des environnements de travail ?

  Xavier Baron, Membre fondateur et coordinateur CRDIA

  Lundi 17 Octobre 2022

  

  Être salarié supposait il y a peu encore l’adhésion à une unité de lieu et de temps pour travailler. Aujourd’hui, le télétravail, les horaires variables et JRTT, les outils informatiques … permettent à un nombre croissant de salariés (30%) de travailler anytime, anywhere, anydevices. Si des questions restent posées sur la qualité du travail, sa performance, sur la coopération et la créativité, sur les contreparties pour ceux qui ne pourront pas télétravailler…, les bénéficiaires plébiscitent cette liberté. La notion de travail hybride, pourtant sans pertinence sémantique ni signification stabilisée, s’est déjà imposée comme la marque d’une nouvelle normalité.

  La fin des bureaux relève de la punch line médiatique. La production du travail serait-elle immatérielle, le travail lui-même est toujours localisé, «collectif» et organisé majoritairement en subordination sous la responsabilité économique et sociale d’employeurs. L’effet d’aubaine d’une réduction des surfaces par la densification en Flex rencontrera inévitablement ses limites ; l’éloignement des salariés, du fait de l’employeur lui-même.

  Pour autant, la rencontre du travail et du bureau tertiaire n’a plus rien d’automatique, ni même d’évident. Elle requiert une maîtrise d’usages des environnements de travail accrue, pour en faire des ressources de l’action productive sur un mode :

    - enrichi et élargi relativement aux logiques immobilières patrimoniales ou locatives, pour intégrer les usages, - prometteur avec une palette plus riche de lieux offrant des espaces, du bureau au domicile en passant par les tiers lieux,

  

  Être salarié supposait il y a peu encore l’adhésion à une unité de lieu et de temps pour travailler. Aujourd’hui, le télétravail, les horaires variables et JRTT, les outils informatiques … permettent à un nombre croissant de salariés (30%) de travailler anytime, anywhere, anydevices. Si des questions restent posées sur la qualité du travail, sa performance, sur la coopération et la créativité, sur les contreparties pour ceux qui ne pourront pas télétravailler…, les bénéficiaires plébiscitent cette liberté. La notion de travail hybride, pourtant sans pertinence sémantique ni signification stabilisée, s’est déjà imposée comme la marque d’une nouvelle normalité. La fin des bureaux relève de la punch line médiatique. La production du travail serait-elle immatérielle, le travail lui-même est toujours localisé, «collectif» et organisé majoritairement en subordination sous la responsabilité économique et sociale d’employeurs. L’effet d’aubaine d’une réduction des surfaces par la densification en Flex rencontrera inévitablement ses limites ; l’éloignement des salariés, du fait de l’employeur lui-même. Pour autant, la rencontre du travail et du bureau tertiaire n’a plus rien d’automatique, ni même d’évident. Elle requiert une maîtrise d’usages des environnements de travail accrue, pour en faire des ressources de l’action productive sur un mode :

    - enrichi et élargi relativement aux logiques immobilières patrimoniales ou locatives, pour intégrer les usages, - prometteur avec une palette plus riche de lieux offrant des espaces, du bureau au domicile en passant par les tiers lieux, -déplacé de la technique au social, en débordant sur l’attractivité, l’hospitalité, la créativité, la socialité…, - bien plus complexe, par l’exigence d’intégration de nombreuses rationalités et parties prenantes (dont les territoires, le climat, la santé…), avec toujours plus d’acteurs externalisés.

    Deux types d’offres tentent déjà d’y répondre. A côté des coworks pour la flexibilité, les bureaux opérés pour la complexité proposent une externalisation qui atteint maintenant les gestionnaires services généraux de sites tertiaires. L’Hospitality Management enfin, ou plus intéressant, le Management de l’Hospitalité, exprime le besoin de systèmes de management des environnements de travail intégrés, au-delà des assemblages. Les deux sont des formes de mise en œuvre d’une Assistance à Maîtrise d’Usage(s). À suivre avec attention !

  Lire la suite Réduire