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Chroniques

• Manager, c'est...

  Fabienne Alamelou Michaille , Fondatrice cabinet leaderslab

  Lundi 21 Juin 2021

  

  Plus d’un Français sur trois déclare avoir fait un burn-out au cours de sa carrière. Pour ma part, j’y ai échappé, il y a quatre ans, en fuyant un boss particulièrement toxique.

  Car si le monde du travail doit pouvoir favoriser l’épanouissement personnel, il est parfois le lieu d’une grande souffrance, individuelle comme collective. La faute, le plus souvent, au sacro-saint manager. Tantôt adulé, tantôt détesté, il tient entre ses mains le bien-être de ses équipes.

  C’est alors que je me suis souvenue de cet autre patron qui avait marqué mon itinéraire: inspirant, il est de ceux qui aident à progresser et à donner le meilleur de soi-même. Recontacté, il m’a aidée à relire mon parcours et à accepter mes échecs, pour y déceler la part de lumière inhérente à toute expérience humaine. Pour avancer et entreprendre.

  Chaque personne est un tout cohérent et indivisible. Il n’y a pas, d’un côté, notre vie professionnelle et, de l’autre, notre vie personnelle, d’un côté nos aptitudes techniques, de l’autre notre intériorité. Manager, c’est au contraire capter cette source intérieure au service d’une aventure partagée. C’est éveiller cette âme qui anime tout collaborateur en quête d’absolu, de beau, de bien et de vrai. C’est faire sourdre des ressources parfois insoupçonnées, qui rayonnent jusque dans notre vie de couple et dans l’éducation des enfants.

  De cette rencontre est née une vocation : celle de coach pour accompagner les dirigeants dans la transformation positive à la fois de leur entreprise et de leur propre leadership, en mettant l’humain au coeur de leurs préoccupations.

  

  Plus d’un Français sur trois déclare avoir fait un burn-out au cours de sa carrière. Pour ma part, j’y ai échappé, il y a quatre ans, en fuyant un boss particulièrement toxique.

  Car si le monde du travail doit pouvoir favoriser l’épanouissement personnel, il est parfois le lieu d’une grande souffrance, individuelle comme collective. La faute, le plus souvent, au sacro-saint manager. Tantôt adulé, tantôt détesté, il tient entre ses mains le bien-être de ses équipes.

  C’est alors que je me suis souvenue de cet autre patron qui avait marqué mon itinéraire: inspirant, il est de ceux qui aident à progresser et à donner le meilleur de soi-même. Recontacté, il m’a aidée à relire mon parcours et à accepter mes échecs, pour y déceler la part de lumière inhérente à toute expérience humaine. Pour avancer et entreprendre.

  Chaque personne est un tout cohérent et indivisible. Il n’y a pas, d’un côté, notre vie professionnelle et, de l’autre, notre vie personnelle, d’un côté nos aptitudes techniques, de l’autre notre intériorité. Manager, c’est au contraire capter cette source intérieure au service d’une aventure partagée. C’est éveiller cette âme qui anime tout collaborateur en quête d’absolu, de beau, de bien et de vrai. C’est faire sourdre des ressources parfois insoupçonnées, qui rayonnent jusque dans notre vie de couple et dans l’éducation des enfants.

  De cette rencontre est née une vocation : celle de coach pour accompagner les dirigeants dans la transformation positive à la fois de leur entreprise et de leur propre leadership, en mettant l’humain au coeur de leurs préoccupations.

  Tous l’affirment : que nous voyions dans notre existence la marque de Dieu, de l’Univers ou simplement de la Vie, nous sommes des êtres spirituels qui cherchent un sens à leur condition, a fortiori professionnelle.

  Ce sens de l’action, c’est au manageur qu’il revient de le donner. Mieux, de l’insuffler.

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• Tiers-lieux, un atout pour les territoires ?

  Patricia Petit, Action Logement , & Delphine Minchella, Ecole de Management de Normandie

  Lundi 14 Juin 2021

  

  En juillet 2019, Action Logement a souhaité réaliser une étude sur les besoins du territoire Normand en Tiers Lieux, dans un contexte d’évolution des pratiques professionnelles induites par la transition numérique. Sept mois plus tard, un premier confinement national a précipité la plupart d’entre nous dans un télétravail en temps complet et à marche forcée, rendant plus évidente encore la pertinence de ces questionnements.

  Action Logement - organisme paritaire d’utilité sociale - a pour vocation depuis plus de 60 ans de favoriser le lien emploi-logement au profit des salariés des entreprises du secteur privé et agricole. Dans cet esprit, il souhaite aujourd’hui répondre aux besoins actuels des entreprises désireuses de faciliter l’organisation du travail de leurs collaborateurs.

  Face aux bouleversements engendrés par la crise sanitaire et la profonde remise en question de la présence en temps plein des employés dans les locaux de leur entreprise, plusieurs nouvelles pistes d’accompagnement se dégagent : mise à disposition des espaces de travail partagés proches des domiciles des collaborateurs en développant notamment le Corpoworking ; adaptation des logements neufs au télétravail ; ou encore création de tiers-lieux au pied d’immeuble dans les villes moyennes, dans le cadre d’Action Cœur de Ville.

  

  En juillet 2019, Action Logement a souhaité réaliser une étude sur les besoins du territoire Normand en Tiers Lieux, dans un contexte d’évolution des pratiques professionnelles induites par la transition numérique. Sept mois plus tard, un premier confinement national a précipité la plupart d’entre nous dans un télétravail en temps complet et à marche forcée, rendant plus évidente encore la pertinence de ces questionnements.

  Action Logement - organisme paritaire d’utilité sociale - a pour vocation depuis plus de 60 ans de favoriser le lien emploi-logement au profit des salariés des entreprises du secteur privé et agricole. Dans cet esprit, il souhaite aujourd’hui répondre aux besoins actuels des entreprises désireuses de faciliter l’organisation du travail de leurs collaborateurs.

  Face aux bouleversements engendrés par la crise sanitaire et la profonde remise en question de la présence en temps plein des employés dans les locaux de leur entreprise, plusieurs nouvelles pistes d’accompagnement se dégagent : mise à disposition des espaces de travail partagés proches des domiciles des collaborateurs en développant notamment le Corpoworking ; adaptation des logements neufs au télétravail ; ou encore création de tiers-lieux au pied d’immeuble dans les villes moyennes, dans le cadre d’Action Cœur de Ville.

  Rappelons qu’un tiers-lieu n’est pas qu’un endroit alternatif où travailler : il ne s’agit pas uniquement de location modulable d’espaces de travail. S’il est bien conçu et bien géré, un tiers-lieu permet également de profiter d’un environnement véritablement ergonomique, avec une connexion Internet de haute qualité et sécurisée (dont nous ne disposons pas tous à la maison) mais aussi d’une vie sociale riche qui, de fait, ne se limite pas à nos collègues.

  Au-delà de ces points importants, la force du tiers-lieu réside en sa capacité d’animation, grâce notamment aux acteurs de son territoire régulièrement invités : conférences, évènements, réunions d’information, et débats croisés sont autant d’opportunités de rencontres et d’enrichissement du réseau de chacun.

  Ces derniers mois ponctués d’épisodes de télétravail intensif auront permis de comprendre que ce mode de fonctionnement est possible, s’il est bien organisé et alterné à un nécessaire temps de présence sur site.

  Peu de salariés aujourd’hui entendraient devoir totalement y renoncer. Pour autant, nous ne disposons pas tous d’un vrai bureau à domicile, et les individus vivant seuls ne peuvent rester ainsi isolés des jours durant. Sur ces deux points essentiels, les tiers-lieux ouvrent des perspectives intéressantes. Si, de surcroit, une offre en tiers-lieux se déploie sur l’ensemble du territoire, il sera alors possible d’en trouver un à proximité de chez soi, ce qui réduira les distances de déplacement et donc les émissions de carbone, tout en améliorant la qualité de vie de chacun.

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• Gouvernons !

  Michel Remize, Rédacteur en chef - Archimag

  Lundi 7 Juin 2021

  

  Et de dix ! L’enquête Serda-a@Archimag sur la gouvernance de l’information numérique, des documents et des données atteint sa dixième édition.

  Chemin faisant, les données sont venues se greffer à l’information. On reconnaît que les préoccupations de management de l’information et des documents sont de fait liées aux data. Par exemple, recourir au data management pour gérer un vrac numérique entre peu à peu dans les pratiques.

  Perte d’information, problème de traçabilité, etc. : la maîtrise des risques permise par la gouvernance est désormais reconnue. Elle est devenue un enjeu prioritaire et se place dans le cadre plus général de la question de la sécurité qui constitue une forte tendance depuis deux années.

  

  Et de dix ! L’enquête Serda-a@Archimag sur la gouvernance de l’information numérique, des documents et des données atteint sa dixième édition.

  Chemin faisant, les données sont venues se greffer à l’information. On reconnaît que les préoccupations de management de l’information et des documents sont de fait liées aux data. Par exemple, recourir au data management pour gérer un vrac numérique entre peu à peu dans les pratiques.

  Perte d’information, problème de traçabilité, etc. : la maîtrise des risques permise par la gouvernance est désormais reconnue. Elle est devenue un enjeu prioritaire et se place dans le cadre plus général de la question de la sécurité qui constitue une forte tendance depuis deux années.

  En revanche, n’est pas encore une tendance l’objectif du numérique responsable. Ici, les enjeux et initiatives pratiques sont encore faiblement perçus.

  Sécurité et numérique responsable ont une particularité : ces questions sont transversales, elles concernent tout le monde dans les organisations, pas seulement les responsables sécurité ou les responsables achat que l’on pourrait considérer comme les premiers à devoir les prendre en main. C’est un argument supplémentaire pour placer la gouvernance à un niveau élevé dans le système de décision de l’organisation. `

  En outre, le fait que la sécurité et, bientôt, le numérique responsable interrogent la gouvernance de l’information montre aussi que ce concept s’impose, c’est de lui que l’on attend des réponses. Il est donc temps qu’une norme vienne tracer une sorte de feuille de route pour la gouvernance de l’information. L’Iso s’y est attelée depuis fin 2017, avec un groupe de travail dédié. On s’oriente vers la publication d’une norme début 2022. Ce sera une date importante pour la gouvernance de l’information.

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• La théorie de l’innovation

  Xavier Vuillemin, Directeur Général – Maison Auguste

  Lundi 31 Mai 2021

  

  «Le meilleur moyen de prévoir le futur, c’est de le créer». J’aime beaucoup cette citation de Peter Drucker qui se veut résolument positive et optimiste. Sa lecture semble tellement facile, comme s’il suffisait de souhaiter vouloir changer les choses pour qu’elles changent. Puis que la vie devienne ce que nous en attendons.

  Et pourtant, il y a tant de raisons pour que cela ne se passe pas ainsi et que chacun reste dans sa zone de confort. Parce qu’elle est confortable évidemment, parce que nous y trouvons nos habitudes – celles-là mêmes qui fixent nos repères et parce que «l’inconnu fait peur». Normal, qu’allons-nous y trouver ?

  Si nous ramenons la métaphore à nos entreprises et organisations, essayons d’imaginer ce qu’il en adviendra de leur avenir ? Un futur où l’immobilisme est prévu d’avance et où le déclin s’annonce à l’entreprise qui n’avance plus. Comment y motiver ses équipes et continuer à enchanter ses clients ? Et que faire lorsque l’imprévu ravage l’activité d’un secteur ou d’une entreprise ?La réponse tiendrait dans la citation ou son interprétation. Peter Drucker avait théorisé la notion d’innovation comme le processus le plus important dans l’entreprise. La Covid et ses conséquences nous poussent à nous réinventer, à créer, à innover. Des produits peut-être, de nouveaux modes de travail certainement ou de nouvelles façons de manager ses équipes.

  

  «Le meilleur moyen de prévoir le futur, c’est de le créer». J’aime beaucoup cette citation de Peter Drucker qui se veut résolument positive et optimiste. Sa lecture semble tellement facile, comme s’il suffisait de souhaiter vouloir changer les choses pour qu’elles changent. Puis que la vie devienne ce que nous en attendons.

  Et pourtant, il y a tant de raisons pour que cela ne se passe pas ainsi et que chacun reste dans sa zone de confort. Parce qu’elle est confortable évidemment, parce que nous y trouvons nos habitudes – celles-là mêmes qui fixent nos repères et parce que «l’inconnu fait peur». Normal, qu’allons-nous y trouver ?

  Si nous ramenons la métaphore à nos entreprises et organisations, essayons d’imaginer ce qu’il en adviendra de leur avenir ? Un futur où l’immobilisme est prévu d’avance et où le déclin s’annonce à l’entreprise qui n’avance plus. Comment y motiver ses équipes et continuer à enchanter ses clients ? Et que faire lorsque l’imprévu ravage l’activité d’un secteur ou d’une entreprise ?La réponse tiendrait dans la citation ou son interprétation. Peter Drucker avait théorisé la notion d’innovation comme le processus le plus important dans l’entreprise. La Covid et ses conséquences nous poussent à nous réinventer, à créer, à innover. Des produits peut-être, de nouveaux modes de travail certainement ou de nouvelles façons de manager ses équipes. Les organisations souples et agiles sont celles qui s’en sortent le mieux car elles acceptent l’erreur dans leur modèle et n’ont pas peur de tester. L’erreur y est valorisée quand l’immobilisme est sanctionné. C’est cet élan qui caractérise la pensée de Peter Drucker. Celui qui motive, entraîne les équipes et les fait grandir. Celui qui conserve les meilleurs talents et les accompagne pour les faire progresser. Celui qui s’appuie sur les relations de confiance établies avec les fournisseurs au fil des années pour co-construire les innovations. Rester à l’écoute des remarques et attentes des clients, considérer qu’ils ne sont jamais acquis pour constamment se remettre en question et tenter l’innovation. La crise sera probablement dévastatrice mais elle poussera certaines entreprises à se réinventer, à oser de nouveaux modèles et à en sortir plus fortes. C’est au Chef d’entreprise de donner la direction, de fixer le cap… et d’impulser l’innovation !

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• Les services aux environnements de travail face aux conséquences de la crise sanitaire*

  Eric Lefiot, Président du Sypemi

  Lundi 24 Mai 2021

  

  La crise actuelle représente une opportunité pour le secteur du FM car elle met en évidence notre plus-value de chefs d’orchestre et d’assembleurs des métiers des services aux environnements de travail. Le recours massif au télétravail par les clients place nos pilotes de sites en responsabilité accrue sur le fonctionnement des immeubles et sur la coordination des mesures indispensables à la continuité de l’activité : organisation des mises en sécurité sanitaires, rappel des gestes barrières, nettoyage renforcé etc. Cette autonomie accrue, imposée par le contexte général, permet de démontrer en pratique ce que nous affirmons depuis des années.

  La crise sanitaire a également servi de révélateur à l’importance réelle et concrète de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) dans la vie quotidienne des occupants de sites. Jusqu’alors, la RSE était soit très théorique, soit accessoire. Le prestataire se voit désormais «chargé» de la RSE du client, a minima avec plus de sanitaire, mais au-delà de l’environnemental le FM est bien au cœur du sujet.

  Par sa remise en cause forcée des organisations et des valeurs ajoutées du FM, car il a évidemment été nécessaire de repenser les organisations dans des immeubles parfois largement désertés par leurs occupants passés en télétravail, la crise actuelle offre enfin une «fenêtre de tir» propice à une nouvelle approche des valeurs ajoutées du FM, en sortant de la logique sans avenir des recherches systématiques d’économies à périmètre identique.

  

  La crise actuelle représente une opportunité pour le secteur du FM car elle met en évidence notre plus-value de chefs d’orchestre et d’assembleurs des métiers des services aux environnements de travail. Le recours massif au télétravail par les clients place nos pilotes de sites en responsabilité accrue sur le fonctionnement des immeubles et sur la coordination des mesures indispensables à la continuité de l’activité : organisation des mises en sécurité sanitaires, rappel des gestes barrières, nettoyage renforcé etc. Cette autonomie accrue, imposée par le contexte général, permet de démontrer en pratique ce que nous affirmons depuis des années.

  La crise sanitaire a également servi de révélateur à l’importance réelle et concrète de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) dans la vie quotidienne des occupants de sites. Jusqu’alors, la RSE était soit très théorique, soit accessoire. Le prestataire se voit désormais «chargé» de la RSE du client, a minima avec plus de sanitaire, mais au-delà de l’environnemental le FM est bien au cœur du sujet.

  Par sa remise en cause forcée des organisations et des valeurs ajoutées du FM, car il a évidemment été nécessaire de repenser les organisations dans des immeubles parfois largement désertés par leurs occupants passés en télétravail, la crise actuelle offre enfin une «fenêtre de tir» propice à une nouvelle approche des valeurs ajoutées du FM, en sortant de la logique sans avenir des recherches systématiques d’économies à périmètre identique.

  Mais la sortie de crise porte aussi une menace : lorsque les sites vont de nouveau fonctionner «normalement» et que les mesures de soutien vont se réduire, le recalage des prestations et donc des coûts associés sera complexe avec des clients eux-mêmes en difficulté et à la recherche d’économies tous azimuts.

  Concernant les prestations, la crise sanitaire a fait évoluer à la fois les contenus et les fréquentiels. La restauration collective a été touchée par le télétravail et les mesures sanitaires. La désinfection des espaces et des postes de travail a supplanté en partie la propreté traditionnelle, et restera une activité essentielle.

  Globalement, la crise a imposé et accéléré un champ d’expérimentation qui n’aurait jamais été exploré volontairement par les clients (à l’image du télétravail) mais aussi par leurs prestataires : les fréquentiels dans la propreté, voire même dans la technique pour les équipements non stratégiques, ne sont plus tabous.

  *Extrait de l'article paru dans les cahiers n°10 du CRDIA

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