Chronique
Tous les grands projets* de transformation, et particulièrement ceux liés aux changements d’environnement de travail, dépassent de loin le cadre strict qui leur est fixé au départ.
• Ils sont toujours minimisés au démarrage, car «on l’a décidé, il n’y a plus qu’à…»
• Ils «remuent» toute l’entreprise, les modes de décisions, la circulation d’information
• Ils imposent une gestion «en mode projet» qui remet en question le mode hiérarchique habituel
• Ils font apparaître les «failles de l’organisation», en obligeant à des remises en questions profondes, touchant notamment le management
• Ils subissent un pic «de crise du projet», souvent à 1/4 du parcours (crise après 3 mois de démarrage pour un projet prévu sur 12 mois ; tensions ou changements dans l’équipe après 6 mois pour un projet de 2 ans)
• Ils obligent à ré-étudier l’adn de l’entreprise : à en (re)trouver une connaissance précise, parfois à le re-penser totalement
• Ils obligent le management à «formaliser la vision» et à porter solidairement le projet… car sinon ils créent un flux continu de buzz souvent négatifs et successifs
• Ils poussent les experts internes (it, rh, comm, finance, achats…) à se poser des questions inédites qui ouvriront de nouveaux chantiers
• Ils accélèrent des décisions sur d’autres projets, par un effet cascade de « dépendances » (interactions projets/systèmes)
• Ils font émerger de nouvelles exigences en matière d’information, pour ré-inventer une communication «différente», audacieuse, transparente, hors des codes
• Ils sont un révélateurs d’énergies et de talents, car ils donnent des pouvoirs «inattendus» à certains (au sein de l’équipe projet… mais pas que)
Bon projet !
* par exemple un projet de déménagement, un nouveau siège social, des travaux en site occupé pour concevoir de nouveaux espaces de travail…